“上海又在搞特價了，這對我的區(qū)域沖擊實在太大了！”這是一位省級經理一臉不滿的抱怨。

　　“談得太艱苦了！”這是一位客戶的KA經理在剛經歷完與家樂福的談判后向我訴苦。

　　“費用超標太嚴重了！”這是又一位客戶的銷售總監(jiān)在得知全年KA總體費用投入后向我抱怨。

　　“終端表現太差勁了！”這是另一位客戶的老總在視察完全國重點賣場回來后對我的感嘆。

　　“五家門店又斷貨了！”、“賣場又要求我們搞

　　A是一家經營膨化食品的企業(yè)，其主要銷售區(qū)域集中于華東和華南。該企業(yè)原有的經營模式與大多數企業(yè)一樣，依靠經銷商通過批發(fā)市場分銷產品，但是多年以來，讓A企業(yè)倍感痛苦的是：在傳統(tǒng)的批發(fā)市場體系中，產品的整體毛利率日益降低，辛苦一年下來，企業(yè)所獲的利益實在少得可憐；而且，在拓展KA的過程中，經銷商根本不愿意按照A企業(yè)的意圖轉型，使得A企業(yè)遲遲不能進入發(fā)展迅速的現代零售終端。在這種以低價位驅動力的粗放型批發(fā)模式中，A企業(yè)感到生存起來很累，處處受到經銷商的牽制。于是，A企業(yè)從2002年開始進行渠道轉型，調整產品結構，下決心將主力渠道撤離批發(fā)市場，在華東和華南的主要地級市自建分公司，正式進入KA終端。經過3年的努力拓展，A企業(yè)逐漸形成了以下的KA運作模式：

　　A企業(yè)華東區(qū)域KA運作模式：

　　區(qū)域布局：截至2004年末，A企業(yè)已經在華東區(qū)域設置了7個分公司：上海、蘇南、南京、杭州、寧波、溫臺及合肥，對江、浙、滬、皖等四省現代零售終端發(fā)達的主要城市進行覆蓋，這7個分公司基本上涵蓋了長江三角洲經濟最發(fā)達的城市，其所代表的經濟實力和消費能力首屈一指。A企業(yè)的思路是：集中資源在這幾個經濟發(fā)達區(qū)域全力拓展KA渠道，確保做強做大，形成真正的優(yōu)勢市場。

　　渠道結構：由此，A企業(yè)在華東區(qū)域的布局基本形成，KA終端所產生的銷售額在其總銷售額中的比例已經超過70%，這些KA終端全部由A企業(yè)的分公司直營，除此之外，對于其他中小型的零售終端，則仍然依靠原有的經銷商通過批發(fā)市場輻射或者直接配送，作為KA主渠道的補充。

　　業(yè)務團隊：A企業(yè)分公司的業(yè)務團隊組織結構由分公司自行決定，對于內勤、財務、倉庫、配送等幾項職能的崗位設置基本一樣，不同之處主要體現在業(yè)務職能方面，一般而言分為兩種狀況：第一種，城市內按照不同KA系統(tǒng)設置業(yè)務人員，如家樂福業(yè)務主管、華聯(lián)業(yè)務主管等，在這些業(yè)務主管下還設有理貨或導購人員，周邊郊縣則按區(qū)域設置業(yè)務人員；第二種，城市內按照不同KA零售業(yè)態(tài)設置業(yè)務人員，如賣場業(yè)務主管、標超業(yè)務主管等，同樣業(yè)務主管下還設有理貨或導購人員，周邊郊縣則另設業(yè)務人員。每個分公司平均人員總數為18人。

　　業(yè)務管理：由每個分公司自行負責，A企業(yè)總部并不參與對分公司的內部管理，每個分公司的管理方式都不同，主要依據分公司經理的個人經驗及其認識，因此每個分公司的管理都帶有強烈的個人烙印。

　　配送方式：每個分公司都設立有自己的中轉倉庫，由分公司直接配送。由于國際性KA的門店基本上都是跨區(qū)域的，所以A企業(yè)的配送也分為兩種情況：其一，如果KA采取統(tǒng)一配送方式，那么就由上海分公司直接配送到KA總倉（DC），再由總倉配送到各門店；其二，如果KA可以不強求統(tǒng)一配送，則就由分公司直接配送到KA當地門店。不過，在這兩種方式的運作過程中，需要不同分公司之間進行協(xié)助，上海分公司尤其要承擔這種功能。由于部分國際性KA的運營模式是統(tǒng)購統(tǒng)配，因此上海分公司實質上承擔著全權代表A企業(yè)與KA進行合作的職能，這部分KA的所有門店都通過總倉配送，所有的業(yè)務往來都由上海分公司負責，但是其他區(qū)域的門店則需要通過當地分公司進行維護，其中所產生的利益分配就成為了A企業(yè)需要解決的重點問題。

　　終端維護：KA終端門店的維護由分公司理貨員負責，一般而言，理貨員都屬于業(yè)務主管領導，也就是說，業(yè)務主管不僅要對所轄KA的業(yè)務工作負責，同時也要對所轄KA下的門店承擔維護責任，這屬于一條龍式的維護方式，凡是門店的陳列理貨工作不到位，全部責任都由業(yè)務主管承擔。

　　費用管理：A企業(yè)費用管理采取由公司總部核定費用率、費用產生時采用審批制的方式，費用率的考核在年底進行，因此基本上日常費用的支出都是由總部審批后執(zhí)行的。

　　業(yè)務統(tǒng)籌：總體而言，各分公司之間存在著KA談判、配送與門店管理交叉的局面，這主要存在于國際性和全國性的KA，因此整體統(tǒng)籌協(xié)調在各分公司之間展開，而很大程度上需要由上海分公司統(tǒng)籌。

　　績效考核：采取單純的財務指標結果導向，對每個分公司的考核指標主要包括銷售回款、費用率、應收賬款以及退貨額控制等幾項，對于終端陳列、產品組合等過程指標沒有考核，同時，每個分公司內部所有人員的考核都由分公司經理全權負責。

　　KA運作模式：在A企業(yè)的KA運作環(huán)節(jié)，遵循著這樣一條價值鏈：KA談判——獲取訂單——產品配送——終端維護——業(yè)務結算，這是一條以KA直接合作為核心的價值增值環(huán)節(jié)。由此，A企業(yè)華東區(qū)域的KA運作模式可以綜合歸納為：由A企業(yè)分公司直接與KA進行貿易條件談判，獲取訂單，根據不同KA要求向總倉或門店進行配送，并對終端門店的陳列理貨進行維護，最終根據貿易條件與KA進行財務結算。

　　存在問題：1、A企業(yè)的平均應收賬款天數為60天，這給企業(yè)帶來了較大的資金壓力；2、由于國際性KA在配送方式上的不同，使得由上海分公司通過總倉配送和其他分公司當地門店配送之間產生利益分配上的矛盾，主要包括：上海分公司承擔的配送費用應該如何分攤？通過上海總倉配送到其它區(qū)域分店的銷售額如何分配？；3、產品在終端門店的陳列不規(guī)范，較為零散，而且導購員的工作也缺乏標準；4、每當上海分公司開展DM促銷，馬上就會在周邊區(qū)域引發(fā)抱怨，上海賣場實施的低價通過KA分店直接對其它區(qū)域當地市場產生沖擊，導致摩擦不斷；5、分公司的費用超標現象較為嚴重，主要表現在進場費、條碼費以及堆頭費等固定費用偏高，直接造成費用率的超標；6、華東區(qū)域采取的KA運作模式盡管可以直接掌控KA，但是其所帶來的資金壓力、人員費用、管理難度也較大，這種模式能否在全國其它區(qū)域進行推廣？

　　A企業(yè)華南區(qū)域KA運作模式：

　　區(qū)域布局：A企業(yè)的華南區(qū)域主要包括廣東和福建兩省，2002年A企業(yè)先設立了深圳分公司，作為整個華南市場的先頭部隊與沃爾瑪和萬佳開展合作，然后于2003年增設了廣州分公司和廈門分公司，從而完成了珠江三角洲閩南三角洲這兩個經濟發(fā)達區(qū)域的市場布局。進入到2004年后，A企業(yè)調整了其在華南區(qū)域的運作模式，改變了自建分公司拓展市場的做法，不過仍然以華南兩個三角洲為核心市場區(qū)域。

　　渠道結構：A企業(yè)華南區(qū)域的渠道結構經歷了一個轉型的過程。在2002-2003年期間，由于A企業(yè)采取自建分公司拓展市場的模式，因此渠道結構非常扁平，基本上在中心城市以直營KA終端為主，占據了超過80%的銷售比例，而周邊市場則設立分銷商，對傳統(tǒng)批發(fā)市場及中小型終端進行覆蓋。但是到了2004年，A企業(yè)發(fā)現分公司直營模式存在著一些較大的弊端：1、分公司缺乏綜合經營管理能力，整體運作缺乏策略性；2、由于A企業(yè)產品在華南區(qū)域的市場基礎較弱，品牌知名度不高，由此造成整體投入產出相差較大；3、由于分公司經營費用及KA費用較高，加上市場基礎以及分公司經營能力較弱，使得分公司長期處于費用超標狀態(tài)；4、公司總部管理距離較遠，監(jiān)控力度不足，而分公司的管理較為粗放，整個市場的終端表現比較零散，缺乏規(guī)范性。于是，A企業(yè)取消原有的分公司編制，代之以通過經銷商對KA及中小型終端進行拓展的模式，利用經銷商的資源和經營能力來改善業(yè)績不佳的狀況，由此使得華南區(qū)域的渠道結構較原有體系多增加了一個環(huán)節(jié)。

　　業(yè)務團隊：在自建分公司期間，A企業(yè)華南區(qū)域的業(yè)務團隊與華東區(qū)域的組成基本相同，只是銷售人員的數量要少一些，每人負責的區(qū)域范圍比華東區(qū)域分公司的要廣泛一些。而在經銷商運作模式下，分公司體制調整為省級經理-區(qū)域經理的區(qū)域組織形式，業(yè)務團隊的性質由經營型演變?yōu)榱朔�務型�?

　　業(yè)務管理：與華東區(qū)域相似，主要分公司經理的個人經驗及理解，公司總部基本上不提供具體指導，僅僅在領導視察市場時進行一些溝通。

　　配送方式：與華東區(qū)域相似，只不過同樣深圳分公司（后期為經銷商，以下同）也承擔了代表A企業(yè)與總部在深圳的KA進行合作的職能。

　　終端維護：在分公司運作模式期間，KA終端門店的維護由分公司自有的理貨人員負責，而劃歸經銷商后，則主要由經銷商的理貨人員負責，A企業(yè)的銷售人員僅僅是巡查指導。

　　業(yè)務統(tǒng)籌：與華東區(qū)域相似，華南區(qū)域各分公司（經銷商）之間也存在著KA談判、配送與門店管理交叉的局面，這主要存在于總部在深圳的國際性和全國性KA，因此整體統(tǒng)籌協(xié)調則需要由深圳分公司（經銷商）統(tǒng)籌。

　　績效考核：與華東區(qū)域相同。

　　KA運作模式：在分公司模式下，A企業(yè)華南區(qū)域的KA運作價值鏈與華東區(qū)域相同，而在后期的經銷商運作模式下，KA運作價值鏈就有了相應改變：客戶溝通——獲取訂單——產品配送——渠道維護——產品銷售，可以歸納為：由區(qū)域經理與經銷商進行溝通合作，由經銷商拓展大型零售終端和分銷商——其中以KA為主導，由經銷商獲取訂單，根據要求向KA及分銷商進行配送，并對終端門店進行陳列維護，最終在產品回款銷售后按照貿易條件與KA進行結算。

　　存在問題：分公司模式下的問題除了與華東區(qū)域相同的幾點以外，還包括：1、固定費用高，投入產出不成比例；2、分公司業(yè)務團隊經營能力較差，內部管理粗放。而在經銷商運作模式下也存在一些問題，主要有：1、對經銷商的依賴性較大，對市場拓展的意圖會受到經銷商意識及實力的影響；2、由于經銷商普遍缺乏強有力的理貨隊伍，因此終端的良好表現會受到影響。

　　發(fā)展困惑：如果采取自建分公司運作模式，由于缺乏和華東區(qū)域相似的市場基礎和品牌影響力，企業(yè)的掌控力度遠遠不夠，使得這種模式在華東以外的區(qū)域較難生存；而若采取經銷商運作模式，盡管可以充分利用經銷商的經營能力和資源，減少企業(yè)的資金壓力，則又會受到經銷商自身經營意識和實力的限制，從而影響企業(yè)對市場的拓展進度。這種矛盾如何解決呢？　　

　　KA是終端還是客戶？

　　經常看見客戶的銷售人員把零售終端分為：KA店、A店、B店、C店及D店等五種門店類型，其中所謂的KA店就是家樂福、沃爾瑪等旗下10000平方米以上的大賣場，A店指幾千平米的綜合性超市，而B店主要由幾百上千平米的標準超市構成，C店主要指幾十上百平米的便利店以及雜貨店，D店則包括十幾平米的雜貨店以及流動攤點。以上對零售終端門店類型的劃分標準，目前已經被國內眾多的快速消費品企業(yè)所運用，似乎已經成了行規(guī)�？墒�，問題往往就在這些不經意間就發(fā)生了。各位讀者可以反問一下自己：這五種終端門店劃分的標準對嗎？KA店的說法正確嗎？這些零售終端門店類型的劃分，與目前眾多企業(yè)KA運作困難重重的現狀有什么關系呢？

　　有的人可能會覺得對KA店叫法的深究是小題大做，其實不然。并非筆者在故弄玄虛，通過對零售終端類型劃分標準的分析，我們可以清晰地發(fā)現眾多企業(yè)在KA運作中存在的誤區(qū)。思想的深度，決定著行為的深度，并最終決定著結果的好壞。對KA運作中一些關鍵因素的理解，恰恰關系著KA體系的運作是否符合其自身的規(guī)律，自然也就關系著一個企業(yè)能否真正與KA建立雙贏而非“零和”的合作。

　　那么，究竟KA店的說法是否正確呢？當然不正確。大家長期都被一些似是而非的觀點引偏了！我們來看一下什么才是真正意義上的KA。KA是英文單詞KEY ACCOUNT的縮寫，其正確的意思是“關鍵客戶”，請注意，這里面的關鍵詞是“客戶”，而非什么“終端”或“門店”。這意味著什么？意味著本來應該被作為“客戶”對待的KA卻被當成了“終端”，這是一種嚴重的認識偏差！正是這種認識上存在的偏差，直接造成了企業(yè)在構建KA運作體系時無法掌握關鍵點。實質上，這恰恰反映了國內企業(yè)對于未來渠道發(fā)展方向的迷茫！將KA當作終端，也就是把KA僅僅當做是渠道的一個環(huán)節(jié)，這表明企業(yè)普遍還停留在傳統(tǒng)渠道運作的思路上，為什么企業(yè)在與KA打交道的過程中覺得困難重重呢？就是因為企業(yè)沒有從“客戶”的角度來認識KA！

　　為什么一定要對KA店的叫法尋根問底呢？其實，這關系到企業(yè)是用一種什么樣的認識或態(tài)度來對待與KA之間的合作，而這種認識或態(tài)度將直接決定著企業(yè)KA運作體系的成效，因為將KA作為“終端”和作為“客戶”在運作模式上會導致完全不同的結果。對于A企業(yè)來說，就是一個將KA作為“終端”而非“客戶”的典型。從A企業(yè)的KA運作模式上來看，無論是哪一種體系，和KA建立合作關系都是由分公司和經銷商負責的，包括和KA總部的合作都是由上海、深圳兩個分公司承擔，先不要論結果如何，僅僅從形式上看，A企業(yè)和KA的合作就缺乏高度，單靠兩個分公司如何能夠與KA建立策略性的合作關系？更何況這兩個分公司自身本身就承擔著銷售任務，這種區(qū)域性的利益分配本來就會造成區(qū)域間的不平衡，從而使得配送、價格、促銷等方面的沖突不斷。而A企業(yè)的總部并沒有一個專門的部門與KA對接，也沒有制定統(tǒng)一的KA管理體系，更無法有效統(tǒng)籌協(xié)調不同區(qū)域分公司或經銷商之間在KA拓展上的沖突。之所以如此，根本上還是源于A企業(yè)沒有將KA作為“關鍵客戶”！試想一下，就經銷商和分銷商而言，企業(yè)會更重視哪一個？當然是經銷商，因為他是“客戶”，而分銷商只是渠道成員。而一旦當企業(yè)將分銷商也當作“客戶”對待，就會帶來分銷體系運作的變革！同樣，只有當企業(yè)將KA也當作“客戶”，才會真正從客戶的角度思考如何建立KA運作模式。

　　KA為什么會成其為“KA”？這是因為其憑借領先的經營理念、系統(tǒng)的管理體系、先進的IT水平、高素質的經營管理團隊以及對消費者的極度重視，迅速從傳統(tǒng)零售業(yè)獨霸天下的局面崛起為現代零售業(yè)中的霸主！這與傳統(tǒng)理念中的“終端”所代表的內涵截然不同！現在的企業(yè)都是在和一個個“巨無霸”打交道，每一個KA的內部運作體系及其復雜，你怎么還可以用“終端”的框框來衡量KA的地位呢？因此，A企業(yè)必須轉換經營理念，要將KA運作從渠道合作模式轉向客戶合作模式，改變目前單純依靠區(qū)域分公司或經銷商與KA建立合作關系的局面，首先從組織上體現出KA管理的戰(zhàn)略地位，通過在總部建立專業(yè)的KA管理部門來承擔與KA的戰(zhàn)略性合作職能；然后建立起一個從不同組織層面與KA進行緊密合作的運作模式，包括KA研究、KA拓展策略規(guī)劃、產品組合、貿易條件設計及談判、配送模式設計、終端門店管理等各個方面。只有當A企業(yè)建立起一個能與KA相對接的組織體系及運作模式，才具備了與KA建立平等合作關系的基礎，否則你只能在KA面前低下自己高傲的頭顱！　　

　　以產品管理對接KA以滿足高效消費者回應的品類管理

　　現在KA無論在管理還是技術上已經發(fā)展到了一個相當的水平，其中的典范當屬沃爾瑪不惜耗巨資建立衛(wèi)星定位系統(tǒng)來改善其供應鏈體系，從而確立了其在全球企業(yè)界的霸主地位！而作為消費品企業(yè)典范的寶潔公司，則同樣以毫不遜色的經營理念和技術體系來構建與沃爾瑪的戰(zhàn)略性合作，其中當以建立在品類管理基礎上的ECR（高效消費者回應）尤為人稱道，并由此贏得驚人業(yè)績——其2004年514億美元的銷售額中有18％來自沃爾瑪全球范圍內5100家超市的經營業(yè)務，當然，沃爾瑪2560億美元銷售額中的3.5％也歸功于寶潔的產品！

　　為了徹底擺脫目前的困境，每一個企業(yè)都應該思考：什么才是與KA的策略性合作？是設立專門的管理部門嗎？還是增加足夠的費用投入？或是提高現有產品的毛利空間？抑或是為其提供專有產品？不解決這個問題，企業(yè)的KA運作只能永遠在低水平上徘徊！　

　　我們可以從新品賣入KA說起。對A企業(yè)來說，每年推出的新品如何才能成功地進入KA銷售？并且如何才能保證每個新品投入產出的最大化？從A企業(yè)的現狀來看，無論是華東區(qū)域還是華南區(qū)域，都存在著較為嚴重的費用超標現象，主要表現在進場費、條碼費以及堆頭費等固定費用偏高，直接造成費用率的超標。這基本上是每個企業(yè)都會遇到的難題，也才讓許多企業(yè)有了這樣一種認識：進入KA只是樹立一種形象，根本就不要指望著賺錢！其實，這只是企業(yè)在現實世界中無法走出困境時的一種無奈！但是我們設想一下，如果未來KA已經成為零售業(yè)的絕對主流，而企業(yè)仍然不能夠從KA運作中賺錢，那么這個游戲還能夠玩得下去嗎？可見，是企業(yè)自身不得其法罷了，說白了，就是企業(yè)玩不過KA！要解決這個問題，企業(yè)就必須了解KA的運作模式，了解KA是如何滿足消費者需求的。比如伊藤洋華堂，可以算得上是KA中的優(yōu)秀者，也是最早一批運用IT系統(tǒng)對單品（SKU）進行管理的企業(yè)之一，它通過POS系統(tǒng)對貨架上每一個SKU的銷售情況進行動態(tài)跟蹤，與供應商進行實時的數據交流，從而可以做到高效消費者回應，最大化地滿足消費者需求，并最終贏得最大化的利益。與這樣的KA合作，如果企業(yè)們不能夠與它站在一個層面上思考問題，那么你只有甘拜下風！因此，要從根本上擺脫新品賣入后沒有效益的局面，就必須跳出目前粗放的運作模式，以滿足消費者需求、同時促進某類商品的整體銷售和盈利為共同目標，和KA共同研究消費需求，并從中研發(fā)出符合雙方利益的新品，這才是戰(zhàn)略意義上的合作！而現實中，許多企業(yè)只是按照大眾化分銷的標準來生產產品，使得產品結構不成體系，不能夠針對性地覆蓋零售終端，從而造成產品在進入KA時的毛利空間偏小，經銷商無法操作，企業(yè)自建公司也不現實，只好眼睜睜看著喪失KA合作的利益！一旦產品策略出現偏差，以后KA運作中的各項工作將會極其艱難！只有當企業(yè)能夠象伊藤洋華堂這樣的KA一樣能夠做到對產品的管理，才能夠在這場聰明者的游戲中玩下去，也就是說，企業(yè)必須在KA運作中導入產品管理，與KA自身的品類管理相對接，這個過程可以說就是一個由供應商和零售商共同合作的過程，將品類視為經營策略單位，專注于實現消費者價值，最終提高企業(yè)經營業(yè)績，由此方能形成一種雙贏的局面！

　　為什么A企業(yè)會出現費用超標的狀況？其實，是A企業(yè)的新品賣入后不能達到預期的銷售額，從而無法攤薄前期一次性或者分期投入的固定費用。如果A企業(yè)的新品銷售業(yè)績非常好呢？這會形成一種什么狀況？自然是盈利了！那么，A企業(yè)的新品賣入后為什么銷售狀況不好呢？盡管這其中的因素極其復雜，但是我們仍然可以判斷出一點：A企業(yè)無法在終端有效追蹤新品的貨架表現，比如缺貨，比如暢銷的商品缺乏相應的貨架空間而滯銷產品的陳列過多。這就是說，A企業(yè)缺乏高效的貨架空間管理，而這恰恰是KA實施品類管理的重要內容！每個KA在終端進行商品區(qū)分配以及貨架產品配置時，就是一個對品類進行管理的過程，如果企業(yè)不能夠了解到這一點，就不可能在KA獲得應有的利益。因此，盡管A企業(yè)花費了大量的固定費用，但是由于在終端缺乏產品管理，使得新品無法獲得預期或者理想的銷售額，自然造成投入產出不成比例，使KA變成了一支“中看不中用”的雞肋！

　　在我們服務企業(yè)的過程中發(fā)現，目前在國內有兩種人才極其難招：一個是KA經理，而另一個則是產品經理（或品類經理、品牌經理）！這兩者之間其實是有關聯(lián)的，在這兩種人才奇缺的背后，正是國內企業(yè)在產品管理和KA管理方面的空白！一個企業(yè)如果不能夠形成系統(tǒng)的產品管理體系，那么它的KA運作必然是低層次、低效率的！所以，企業(yè)要走出目前KA運作的瓶頸，就必然要回歸產品管理的本源，將產品分類管理的思想和方法運用到KA管理中，如此必將“撥開云霧見天日”！